Elodie Néatemys

Néa Juillet 2022

Mélanie et François : cas de médiation au travail

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Mélanie et François : cas de médiation au travail

À la tête du rayon informatique dans un grand magasin, Mélanie connaît et gère des centaines de produits, et une dizaine de salariés.

Dans un autre bâtiment appartenant à la même enseigne, François est lui garant du pôle réparation des articles vendus. Il gère lui aussi une équipe d’une dizaine de personnes.

Depuis quelque temps, le chiffre des ventes du magasin ne cesse d’augmenter, ce qui entraîne une certaine pression auprès des équipes : il faut assurer les commandes, les livraisons et revoir l’organisation générale des rayons, alors que l’équipe de Mélanie ne bénéficie pas de nouveau collaborateur pour faire face à cette charge de travail supplémentaire.

D’un autre côté, plus de ventes signifie plus de services SAV et d’appels téléphoniques. François et son équipe sont donc eux aussi surchargés de travail et doivent redoubler d’efforts pour suivre la cadence. L’équipe arrive difficilement à gérer le flot d’appels.

Petit à petit, François redirige toutes questions qui ne relèvent pas de la pure réparation d’un produit vers l’équipe de vente de Mélanie, afin de soulager son équipe.

Au fil du temps, tous les membres du département réparation appliquent le même protocole. 

Très vite, Mélanie s’aperçoit que les clients qui la contactent viennent de la part de l’équipe technique et posent maintenant toutes leurs questions à l’équipe de vente. 

Au vu de la situation, Mélanie prit la décision de s’entretenir avec François, persuadée de pouvoir trouver un arrangement, mais non seulement aucun arrangement n’a été trouvé mais l’entretien a même donné lieu à de violentes altercations et des attaques personnelles.

Mélanie et François dans l’impasse

Devant la cristallisation des tensions sur la personnalité, le rythme et les méthodes de travail, la DRH initie une médiation entre les deux collaborateurs.

Lors des réunions le médiateur aborde l’ensemble des composantes du problème, y compris dans les dimensions relationnelles.

Au final le processus permit de réinstaurer la compréhension de l’intention et du vécu de chacun et de dégager une feuille de route sur les axes d’amélioration organisationnels. 

La communication et le dialogue rétablis, les parties ont redéfini les charges de travail ainsi que les rôles et missions de chacun.

Aussi avec le concours de la DRH et du management, il a été convenu une répartition plus claire des dossiers, permettant de donner un cadre lisible, efficace et consenti afin de créer un mieux “travailler ensemble”.

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De la QVT à la QVCT : toutes les explications à savoir

C’est quoi la QVT? Qu’est-ce que ça signifie ? La QVT est définie par l’Accord National Interprofessionnel sur l’Égalité Professionnelle et la Qualité de Vie au Travail comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu… » Depuis le 31 mars dernier, le terme de QVT a évolué pour devenir la QVCT «qualité de vie et des conditions de travail ».

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De la QVT à QVCT : les bonnes pratiques

Ce nouvel acronyme vise à aller encore plus loin dans la prise en compte des besoins et du bien-être des salariés. Ainsi, les entreprises doivent non seulement garantir la protection de la santé (mentale et physique) de leurs employés, mais également leur épanouissement, leur bien-être et leur développement sur leur lieu de travail.

Aujourd’hui, organiser des apéritifs avant les départs en vacances et prolonger la pause café de quelques minutes, ne suffit plus pour pouvoir dire qu’on met en place des actions en faveur de la qualité de vie des employés.

Pour que la politique de QVCT soit efficace, elle doit être mesurée par les principaux concernés, à savoir les salariés. Chaque profil et groupe d’individus aura des attentes et des besoins différents. Aussi, il est important de prendre leurs points de vue en considération et de ne pas se fonder uniquement sur une “norme” ou une analyse personnelle

Définir et faire évoluer la QVCT de l’entreprise

Pour une QVCT efficace et adaptée, il convient de faire une analyse et un bilan de l’existant. 

Il faut mettre en place une participation collective. Organiser des échanges et des entretiens avec et entre les différentes équipes et personnes de l’entreprise. Renouveler l’expérience plusieurs fois dans l’année. Une concertation permanente permet l’amélioration des conditions de travail en fonction des attentes susceptibles d’évoluer dans le temps.

Des questionnaires peuvent également être distribués aux salariés lorsque le temps manque ou pour faire un point entre deux sessions d’échange. Néanmoins, l’échange verbal reste à privilégier.

Ces informations vous permettront d’agir. Lorsque des décisions seront prises, à la suite de ces entretiens, cela suscitera la confiance des équipes et un nouveau dynamisme.

Développer le mieux vivre ensemble

QVCT : conseils sur la gestion de conflit : équipes

La QVCT concerne tous les membres de la société, quel que soit leur poste (salariés, collaborateurs, RH, managers etc). 

Dans une de nos récentes interviews, nous avons évoqué le “mieux vivre ensemble” : amélioration du climat social, développement de la mixité et de la diversité, mais également la mise en place de médiations professionnelles pour résoudre les conflits avec célérité et humanité. 

Penser à la vie des salariés dans l’entreprise, c’est indispensable, mais prendre en considération leur vie en dehors du travail, s’avère également nécessaire. Ainsi, les aménagements d’horaires, le planning concerté des congés, mais aussi la mise en place du télétravail, autant de mesures qui peuvent assez facilement mises en oeuvre pour faciliter la vie de vos équipes. Une qualité de vie au travail est un gage d’’implication et de performance dans leurs missions.

D’autres actions et résolutions peuvent être prises et mises en place dans la société notamment ; 

  • Valoriser autant les parcours féminins que masculins,
  • Éviter les horaires avant 9h et après 18h,
  • Sensibiliser les membre de l’entreprise à la gestion de conflit,
  • Développer l’évolution professionnelle en favorisant la diversité et l’égalité,
  • Instaurer une politique où « le conflit n’est pas un problème » et se résout rapidement,
  • Disposer d’un lieu de dialogue et d’échange où chaque personne peut s’exprimer et participer,
  • Former les managers et les RH à ces nouvelles mesures.

Pour conclure sur la QVCT

Après avoir développé votre politique QVT vers une politique QVCT, plusieurs indicateurs peuvent être mis en place en vue d’en mesurer les effets en termes d’efficacité et d’adaptation aux besoins. 

Pour cela vous pouvez faire circuler au sein de l’entreprise des questionnaires portant sur différents critères : satisfaction, engagement, ambiance, climat, management etc.

Vous pourrez ainsi vérifier l’impact de la mise en place de ces mesures QVCT sur le taux d’absentéisme, de burn out, d’arrêts maladies, d’accidents, de conflits, de promotions professionnelles, d’égalité homme femme etc.

Ainsi, en fonction des résultats obtenus, vous serez en mesure de déterminer si votre politique QVCT est conforme aux attentes des collaborateurs ou s’il faut la modifier.

En effet, la QVCT, doit s’inscrire dans un processus collaboratif permanent pour parvenir à une performance durable de l’entreprise.

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Mathieu et Hervé réconciliés grâce à la médiation

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Médiation entre Client et Fournisseur

Mathieu est photographe professionnel. 

Gérant de sa propre société depuis plus de 6 ans, il a à ses côtés une dizaine de salariés qui s’occupent de la gestion des plannings, de son site internet et de l’accompagnement sur les shootings. 

Au fil du temps, Mathieu a en outre, développé le domaine de la création vidéo et propose également des services de tournage, réalisation et montage. Reconnu sur le marché, sa notoriété est établie et son entreprise est très sollicitée.

Mathieu a passé un accord il y a bientôt 4 ans avec un fournisseur de matériel audiovisuel dans la ville où se trouvent son studio et ses bureaux.

La période de l’année la plus chargée pour l’agence approche à grands pas et Mathieu anticipe en commandant de nombreux articles, indispensable pour répondre à la demande de la clientèle.

La commande a été enregistrée par Hervé, le gérant de la société de matériel audiovisuel et une date de disponibilité des articles est fixée. 

Quelques semaines plus tard, la date de livraison approche, ainsi qu’une accélération de l’activité pour Mathieu.

Le jour J, deux des salariés de l’agence se rendent chez le fournisseur afin de récupérer le matériel commandé. Mathieu indisponible, n’est pas présent ce jour-là, mais a toute confiance dans le professionnalisme de son équipe et d’Hervé.

Malheureusement, le lendemain, au retour de Mathieu dans l’agence et après avoir inspecté le matériel, il s’aperçoit que plusieurs produits font défaut. Après avoir vérifié le bon de commande, certains articles sont notés avec un “retard de livraison”.

C’est une situation préoccupante pour Mathieu et son entreprise, car cet imprévu risque d’impacter fortement son activité.

Recours à la médiation : sauver les relations

Au cours d’une conversation téléphonique destinée à régler le problème, Hervé commença à hausser le ton, estimant que le problème ne venait pas de lui, mais de ses propres fournisseurs. Agacé et ne voyant pas d’issue, ce dernier raccrocha brutalement au cours de l’échange, laissant Mathieu sans solution.

Afin de rechercher une résolution rapide et efficace, Mathieu prit l’initiative de contacter un médiateur en espérant pouvoir sauver la relation commerciale avec son fournisseur.

Après avoir sollicité le médiateur, celui-ci a pris contact avec Hervé pour lui exposer les étapes et le but poursuivi par la médiation.   

Hervé s’est laissé convaincre.

Les premières rencontres n’ont pas donné immédiatement le résultat escompté mais elles leur ont permis d’exprimer librement la manière dont ils ont appréhendé la situation.

Ce n’est qu’à la troisième rencontre que la relation s’est enfin apaisée et que des amorces de solutions sont apparues.

Un accord a été accepté. 

Hervé a reconnu sa responsabilité dans le retard de livraison et regrette de ne pas avoir averti Mathieu de ce contretemps. 

Par ailleurs, Mathieu reconnaît que son équipe a manqué de vigilance et n’a pas vérifié le contenu de la livraison. 

La société d’Hervé va rembourser les articles livrés en retard et mettre en place un processus plus efficient dans la gestion des commandes avec ses partenaires. Enfin, Hervé va également inclure une clause de médiation, dans les prochains contrats, pour répondre à d’éventuels conflits. 

Mathieu quant à lui n’en demandera pas plus, satisfait du professionnalisme dont a fait preuve son fournisseur durant les dernières années. En revanche, de son côté, il souhaite faire en sorte que son équipe soit plus responsable dans la gestion des commandes. 

Le partenariat va donc perdurer de façon encore plus efficace.

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La mixité et son impact en entreprise : tout savoir

Dans le cadre de la journée internationale des droits des femmes, nous avons la chance, aujourd’hui, d’interviewer Madame Hardy, sur la création et le but pousuivi par son association l’AME qui agit depuis 10 ans pour faire progresser l’égalité professionnelle au sein des entreprises.

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1. Bonjour Corinne Hardy, pouvez-vous tout d’abord vous présenter ?

“Merci tout d’abord pour cette invitation, je suis ravie d’aborder ce sujet avec vous aujourd’hui. Je suis Corinne Hardy et à titre professionnel, je travaille dans un grand laboratoire pharmaceutique et je suis également la présidente de l’AME, un réseau de réseaux d’entreprises en faveur de l’égalité qui regroupe 19 entreprises et au sein duquel nous échangeons les bonnes pratiques et nous mutualisons nos moyens pour faire progresser davantage l’égalité professionnelle en entreprise.”

2. Qu’est-ce qui a motivé votre engagement en faveur de la mixité ?

“Mon engagement est arrivé relativement tard, je dirais que c’est l’accumulation à la fois de vécus personnels (même si je suis très heureuse de ce que je fais et de mon parcours) l’accumulation d’expériences d’amis autour de moi et de discussions avec des personnes qui m’ont ouvert les yeux. Donc je dirai, que c’est du partage qu’est né cet engagement collectif. Cette prise de conscience repose sur des situations vécues par moi et par d’autres. 

Je pense que je suis foncièrement “activiste” au sens premier du terme, c’est-à-dire, lorsque quelque chose me tient à cœur, je me dois d’agir. Pour moi, c’est la définition de l’activisme.”

3. La mixité est-elle un levier de performance pour les entreprises ?

entreprise avec salariés : La mixité est-elle un levier de performance pour les entreprises ?

“Ma réponse est sans hésiter oui et à plusieurs titres. Des études se sont accumulées sur le sujet depuis plus de 20 ans et elles démontrent que la mixité est un facteur de performance à tous les niveaux que ce soit au niveau financier, au niveau de l’innovation et c’est également un facteur de développement individuel. Nous avons plusieurs leviers pour tenter d’expliquer (si tant est qu’il le fallait) que l’égalité apporte une performance économique et financière mais aussi – et c’est un point très important surtout dans le contexte actuel – elle permet d’attirer, de maintenir et de développer tous les talents nécessaires à la compétitivité des entreprises

Un groupe est composé d’individus divers où chacun possède des compétences complémentaires et une manière différente d’appréhender les problèmes. Cela évite l’uniformité des pensées au sein d’un panel de personnes qui auraient toutes le même vécu, ou les mêmes atouts. Cette pluralité est un avantage, l’efficacité vient de la différence.

Et cette différence, elle est portée par des hommes et des femmes.

Des différences à garder en mémoire :

  • L’égalité c’est la stricte équivalence numérique entre hommes et femmes à tous les niveaux de l’entreprise. Elle implique donc égalité des chances c’est-à-dire que femmes et hommes expriment pleinement leurs talents et potentiel en fonction de leurs compétences et projets.
  • La mixité introduit une notion de mélange des qualités propres aux hommes et aux femmes. 
  • Enfin, l’inclusion, c’est ce qui va permettre à toutes les différences, toutes les sensibilités, tous les schémas de pensées de pleinement s’exprimer. C’est pour cette raison, qu’il faut aller plus loin que l’égalité, plus loin que la mixité. Il faut vraiment s’assurer que chaque talent, chaque compétence puisse s’exprimer dans sa diversité afin de pouvoir faire progresser l’entreprise.”

4. Quels sont les bénéfices pour les individus ?

“Les bénéfices pour les individus sont multiples.  

Tout d’abord, il convient de ne pas réfréner les talents et les compétences, il faut oser leur laisser apporter un point de vue/un angle différent, une autre manière d’aborder les problématiques. 

Ensuite, on doit profiter de l’enrichissement entre individus, et là, on arrive à une notion qui m’est chère, on n’arrivera pas à la mixité si hommes et femmes ne travaillent pas dans un but commun. Ce n’est pas un problème spécifiquement féminin, ce n’est pas selon moi un problème qui doit être traité dans des groupes de femmes, je pense que c’est un problème sociétal et que les femmes et les hommes ont à y gagner.

Les femmes gagneront à exprimer leurs talents et à développer leurs compétences. Il y aura aussi un bénéfice pour les hommes, parfois enfermés dans des stéréotypes dont ils pourront se défaire.

C’est la promesse d’un mieux vivre ensemble.”

5. Pour vous, la mixité peut-elle constituer un facteur de réduction des conflits ?

la mixité peut-elle constituer un facteur de réduction des conflits ?

“Bien évidemment, je pense que la mixité est un très fort levier de réduction des conflits parce que les individus n’abordent pas les problématiques de la même manière. Dans un conflit on est parfois bloqué par des schémas de pensée qui “s’affrontent”. On ne rentrera pas dans le débat de certaines compétences pour savoir si c’est de l’inné ou si c’est de l’acquis, mais on sait de facto qu’il est toujours plus fructueux de confronter des valeurs différentes et les expériences singulières.

Des valeurs dites féminines peuvent être portées par des hommes comme des valeurs dites masculines doivent être portées par des femmes. 

Le fait de mélanger hommes et femmes élargit le champ des possibilités et donc peut être un levier de résolution des conflits.”

6. Dans votre parcours, avez-vous vécu des moments où le manque de mixité a conduit à des situations compliquées ?

“Oui bien évidemment. Petite anecdote personnelle, c’était mon premier contact avec le monde du travail, fraîchement diplômée, je postule pour un emploi, je suis en sélection finale mais je n’ai pas pas été retenue. J’appelle la direction pour connaître les raisons et on me répond “Parce que vous êtes une femme” ! J’ai vécu ensuite dans mon parcours professionnel de très belles expériences mais j’en ai vécu d’autres un peu plus difficiles. 

Mon expérience la plus marquante a été le management d’un groupe exclusivement féminin. Cette expérience a été assez compliquée car on attendait de moi d’être une manager/maman. J’avais du mal à me positionner parce que j’étais enfermée dans ce rôle. Je pense que c’est un problème dont on ne parle pas forcément assez, la difficulté d’être manager lorsqu’on est une femme. Je raconte cette anecdote pour illustrer le fait que les stéréotypes ne sont pas forcément uniquement portés par des hommes et que l’on a un vrai travail en profondeur à réaliser.”

Pour terminer avez-vous un message à faire passer ? Quel est votre mot de la fin ?

“Pour finir, je porterai trois messages:

Le premier, ne jamais rien “laisser passer”, être vraiment vigilant au quotidien. Il faut surtout désamorcer les situations, si possible avec humour, pour permettre d’en prendre plus facilement conscience.  

Le deuxième, favoriser l’inclusion et travailler ensemble hommes et femmes.

Le troisième, ne pas penser que ce qui est acquis, est acquis définitivement. D’ailleurs l’actualité dans le monde nous le prouve, et il faut continuer de faire en sorte que l’on crée un monde plus égalitaire au sein de nos entreprises, continuer ce combat collectif sans relâche.”

Nous vous remercions de nous avoir consacré un peu de votre temps pour cet échange qui nous a permis de partager vos convictions et votre engagement.

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Télétravail et conflit : gérer les crises à distance

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La récente pandémie a conduit les entreprises à changer leur mode de fonctionnement et à s’adapter à de nouvelles règles.  Aujourd’hui, avec la pratique généralisée du télétravail, la problématique de la communication est d’autant plus pertinente. La distance participe inévitablement à l’augmentation des cas d’incompréhensions, de mal être et de conflits.

Suite au dernier sondage de notre page LinkedIn, pour vous, le télétravail est effectivement un terreau fertile à l’augmentation des tensions professionnelles.

Comment les éviter ? Pour cela, quelques attitudes et réflexes peuvent être facilement adoptés par tous.

Nouvel environnement, nouvelles règles

Afin de pouvoir gérer efficacement les équipes, de nouvelles règles et méthodologies doivent êtres appliquées : 

Mettre en place une charte des bonnes pratiques pour détailler le fonctionnement et les principes à suivre dans le cadre du télétravail. Ce nouveau document de référence permettra à tous d’avoir les mêmes informations et d’harmoniser le déroulement de la pratique du “Home office”. Quel matériel est à disposition (pc, casque, micro etc) ? Quels sont les horaires ? Est-ce que les salariés doivent être connectés en permanence sur la plateforme de communication ? Autant d’informations nécessaires au bon déroulement des journées de travail à distance.

L’objectif étant de générer la confiance des collaborateurs et de clarifier les règles communes de travail.

Bannir la procrastination. “On s’en occupera plus tard”, c’est la phrase qui surgit spontanément et dont il faut impérativement se défaire. 

Parfois, des échanges lacunaires peuvent conduire à des méprises encore plus rapidement dès lors que l’on est à distance. Ainsi, une gestion rapide de la situation devient primordiale pour rectifier au plus vite toute incompréhension dans les échanges. 

Être attentif à ceux qui travaillent avec vous

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À distance, la stabilité et la force de nos relations sont mises à l’épreuve. Afin de les préserver, il est important de les entretenir voire de les consolider.  Des échanges plus fluides et répétés mettront en confiance vos collaborateurs et les inciteront à garder le contact.

Prenez des notes et agissez en fonction des retours.

A l’instar des “pauses café” ou des “tea time” qui rassemblent autour des échanges informels du quotidien, des “visio café » peuvent servir “d’espace” de discussions, propices à créer une ambiance fédératrice.

C’est le moyen idéal pour entretenir la cohésion et la proximité entre les collaborateurs. Toutes les questions peuvent être abordées, ce qui peut aider à désamorcer une situation conflictuelle.

Tout doit être prétexte à créer du lien.

Gérer les conflits et le télétravail

L’essentiel est de comprendre l’enjeu, l’origine du différend et les points de vue des parties. 

Il faut alors entrer dans un procédé d’échange et de dialogue. Par l’expression du ressenti de chacun et des différents aspects du problème, une solution émergera plus aisément.

Ne laissez pas les personnes concernées ignorer que vous êtes en recherche de solutions. Tout en restant neutre et compréhensif, il s’agit de créer l’opportunité d’un échange efficace.

En fonction du problème soulevé, il faut trouver la résolution la plus adaptée et qui conviendra à tous. Une solution ne doit surtout pas être mise en avant au détriment d’une ou plusieurs personnes. 

L’objectif est d’apaiser les tensions et de retrouver une collaboration saine et efficace.

Offrir la meilleure expérience de télétravail possible

télétravail

Pour accompagner les salariés dans la transition, il est important de veiller à ce que chacun puisse travailler dans de bonnes conditions avec le matériel adéquat. Il faudra accepter que tous n’aient pas les mêmes capacités à exploiter les outils digitaux. 

L’essentiel restera toujours la confiance que vous accorderez à vos équipes. 

“Le télétravail implique de passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance” – Kian Rieben

Le télétravail c’est aussi une opportunité.  C’est l’occasion de responsabiliser et d’encourager l’autonomie. Les collaborateurs pourront ainsi se fixer des objectifs par eux-mêmes et renforcer le sentiment d’être utiles à l’entreprise. Tout cela en évoluant vers une plus grande productivité. 

Avoir confiance en ses salariés, c’est aussi un gain de temps. La possibilité de s’adonner à d’autres tâches sereinement.

télétravail : Retour en entreprise​

Retour en entreprise

En ayant pris toutes les précautions nécessaires au bien-être et à la réussite des salariés et de l’entreprise, le retour dans les lieux professionnels sera plus simple, et la ré-adaptation plus efficace et rapide. Les méthodes de travail acquises à distance serviront toujours au retour dans l’entreprise. Le contact maintenu entre les salariés, rendra plus facile la réadaptation au monde présentiel.

L’organisation optimisée du télétravail, peut représenter un atout pour l’entreprise et ses salariés. Faites-en une force !

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Baptiste et Victoire passent par la médiation – Relation salariés

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Baptiste et Victoire : médiation entre salariés

Ce mois-ci, découvrez l’histoire de Baptiste et Victoire : collègues au sein d’une ETI en pleine croissance dans le domaine de la communication. 

Au sein de l’entreprise, l’ambiance entre les salariés est au beau fixe. La notoriété de la société croît de mois en mois. Cette dernière vient de signer un contrat des plus importants avec un client prestigieux.

Pour relever ce défi, une équipe spéciale de 5 personnes est constituée, dans laquelle sont notamment intégrés :

  • Baptiste, un graphiste très talentueux, recruté il y a quelques mois dans l’entreprise. Il est chargé de créer l’identité visuelle pour une nouvelle filiale de ce client, 
  • Victoire, quant à elle, travaille sur la partie audiovisuelle : création de contenus pour les réseaux sociaux et pour le site internet.

Trois semaines après le lancement du projet, Baptiste apprend d’un de ses collègues que Victoire se plaint ouvertement de son travail. Estimant qu’il ne fait pas “les choses correctement” et qu’elle est obligée de revoir systématiquement les visuels qu’il lui transmet. Cette situation génère pour elle une charge supplémentaire de travail difficilement supportable.

Finalement, ce conflit prend beaucoup d’importance dans l’entreprise et alimente les conversations à la pause café. Les rumeurs amplifiant quelque peu chaque détail de l’histoire…

Le dirigeant est informé de la situation et décide de convoquer les deux employés pour essayer d’apaiser les tensions. A la sortie de cette réunion, les deux salariés sont restés sur leurs positions. Il n’en résulte aucun apaisement. 

Selon Victoire, exaspérée, Baptiste essaie de se victimiser pour masquer son incompétence professionnelle.

Selon Baptiste, Victoire essaie de lui nuire en mettant tout en œuvre pour l’accabler, et dénigrer son talent artistique.

Ce différend finit par affecter une partie de l’entreprise elle-même. L’ambiance se dégrade, la productivité et la motivation des salariés sont également impactées.

Après avoir exploré ses options et demandé conseil à ses contacts, le dirigeant de la société prend conscience qu’il faudrait plus qu’une réunion pour régler le problème. S’en est alors suivi un processus de médiation.

Une nouvelle façon de travailler

Le dialogue peu à peu se renoue dans un contexte plus propice aux échanges. Le problème est rapidement identifié et une solution s’amorce. 

Finalement, Baptiste s’est rendu compte qu’il connaissait mal le travail de Victoire. Il lui communiquait des fichiers incomplets, et dans un format inexploitable.

De son côté, Victoire admet n’avoir jamais pris le temps d’expliquer ce dont elle avait réellement besoin pour permettre une collaboration efficace. 

De plus, les heures supplémentaires qu’elle a dû faire ont impacté son moral et contribué à détériorer ses relations avec Baptiste.

Grâce à la médiation, Victoire et Baptiste ont pris le temps de comprendre le point de vue de l’autre et d’apprendre de leurs erreurs passées.  Après deux semaines d’adaptation et de mise en place d’une nouvelle répartition des tâches, les tensions se sont apaisées. 

Un nouveau processus de validation des documents, rédigé par Victoire, est instauré dans l’entreprise.  Et c’est Baptiste, qui a été choisi pour porter ce projet et le promouvoir auprès de ses collègues.

Une nouvelle dynamique s’est créée aussi fructueuse pour les collaborateurs que pour l’entreprise elle-même !

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interview blog : Franck Boucaud-maitre

La confiance en entreprise par Franck Boucaud-Maitre

interview blog : Franck Boucaud-maitre

Le cercle vertueux de l’épanouissement professionnel est un axe majeur dans la prévention des conflits d’entreprise. Franck Boucaud-Maître, directeur général délégué de la société CAFES CHOCOLATS VOISIN, nous explique les rouages de cette société hors norme, la sincérité de son engagement, la confiance et l’attention réelle qu’il apporte à ses collaborateurs.

Engagement fort sur la qualité de vie au travail, management de confiance, la société CAFES CHOCOLATS VOISIN nous délivre les clés d’une “expérience collaborateur” réussie.

Quels sont vos conseils pour instaurer un climat de confiance dans l’entreprise ?

Conseils pour instaurer un climat de confiance dans l’entreprise : personne devant son ordinateur en méditation.

La base d’un climat de confiance mutuel : c’est l’écoute. Être attentif à ses collaborateurs, comprendre leurs difficultés et leur montrer qu’on est avec eux permet de résoudre 80% des problèmes.

Ensuite ce qu’il faut, c’est donner du sens à ce que font les salariés. Dans notre métier, c’est plus simple car nous sommes les héritiers d’un précieux savoir-faire, tout est fabriqué à Lyon, rien n’est délocalisé. Les collaborateurs le savent parfaitement et sont tous concernés par le projet d’entreprise. 

Il faut également fêter les succès, pour moi c’est important de marquer des ruptures conviviales, de récompenser les équipes, de créer des moments de vrais partage. Nos équipes sont réunies régulièrement pour fêter les objectifs atteints et lancer les nouvelles saisons. 

Pour fêter les 120 ans de la création de l’entreprise, un logo humain a été réalisé, toutes les équipes y ont participé une fois entre elles et une autre fois avec des lyonnais volontaires. L’événement a été filmé. C’est ce genre d’événement qui marque les esprits.

Quelle est la plus grande difficulté dans la gestion de votre entreprise ?

L’entreprise emploie 200 personnes, 260 en décembre pour gérer la période de Noël. Le plus difficile à mon sens, c’est de conserver la motivation de nos collaborateurs sur la durée. En moyenne, nos salariés ont 20 ans d’ancienneté et c’est une satisfaction pour l’entreprise d’arriver à faire fonctionner les équipes en harmonie, les faire grandir ensemble. 

Premièrement, le travail à faire pour conserver la motivation des collaborateurs, c’est un travail sur soi-même. Se remettre tout le temps en question, qu’est-ce qu’on peut faire de plus, de mieux, de différent ? Quel est le rapport qu’on a avec les salariés ? 

C’est une question de personnalité. Par nature, je suis content de croiser nos salariés. Pour ma part, je suis dans la vie comme au travail, mais en général, on a tendance à se forger une sorte de carapace, au travail je suis dans mon rôle et à la maison je peux être naturel. Or, les gens ont aussi besoin de sentir que vous êtes comme eux. Ces relations de proximité permettent de motiver les salariés, ce qui n’empêche pas d’avoir une stratégie, des objectifs et d’être exigeant.

Quels sont vos conseils sur la gestion de conflit ?

QVCT : conseils sur la gestion de conflit : équipes

Le premier point encore une fois c’est l’écoute. Qu’est ce qui fonctionne pas ? Où se situe le problème ? Qu’est ce qu’on peut faire pour améliorer la situation ?

Il faut être dans cette position d’écoute, de captation des signaux. C’est analyser le comportement, l’attitude, les gestes, pour comprendre. Il faut accepter de laisser du temps au temps.

Pour ma part, je n’ai pas vraiment connu de conflits, mais j’ai eu connaissance de difficultés d’entente entre certains (changements d’équipes… etc…). Dans ces cas-là, je fais intervenir un tiers de confiance chargé de rétablir le dialogue ce qui permet de régler les problèmes rapidement.

La parole c’est la clé.

Comment garder des équipes motivées au quotidien ?

Chez nous, l’exemple vient d’en haut. Il y a des choses que les dirigeants ne doivent pas faire dans une entreprise car l’exemplarité est primordiale.

Au mois de décembre, je peux en témoigner, ça fait sourire les équipes, parce qu’on participe aux livraisons, on charge les voitures, et on livre directement en magasin etc.

Les salariés nous voient travailler avec eux et on leur montre que l’on est présent dans les “moments chauds”. Les dimanches lorsque les boutiques sont ouvertes, on est là aussi. Ces gestes sont appréciés, “on est tous dans le même bateau”. Ce sont des petites choses du quotidien, qui leur permettent de nous percevoir différemment. Il faut être là dans les moments difficiles de baisse de motivation, il faut l’être aussi dans les moments agréables pour célébrer les succès. 

On vit tous ensemble des événements fédérateurs et le partage qui en résulte fait que les relations ont moins tendance à se dégrader.

Ce qui est important également, c’est de travailler sans pression. C’est à nous de les convaincre que ce que font les salariés ont du sens. Et s’ils sont convaincus, à nous de leur laisser de la liberté pour donner libre cours aux idées et à l’imagination. Cela favorise l’investissement et une saine émulation entre les salariés.

Motivation d'une équipe : équipe de collaborateurs soudés

Le mot de la fin ?

Tous les matins, je me lève en me demandant ce qui va me faire plaisir aujourd’hui. C’est important, vital même. Il faut savoir appliquer quotidiennement cette même réflexion aux collaborateurs. Qu’est ce qui leur ferait plaisir ? Ce qui s’applique à moi, s’applique à eux.

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médiation relation rapports force médiateur lyon

L’équilibre des rapports de forces dans la médiation

médiation relation rapports force médiateur layon : trouver son équilibre : image avec deux personnes en haut de poteaux.

Découvrez l’interview de Mia JEANDONNET RICHARD. Médiatrice civile et sociale & consultante en prévention de conflit. Elle répond à nos questions sur la gestion des rapports de forces dans la médiation.

Une médiation entre un manager et son collaborateur, ça peut fonctionner ?

Lorsqu’un conflit existe entre des individus qui travaillent ensemble, il est particulièrement pertinent de recourir à la médiation. Peu importe le lien hiérarchique. La médiation permet de comprendre réellement la nature du conflit. Et offre un résultat qui prend en compte les besoins de tous. 

Au-delà d’atteindre un résultat négocié mutuellement satisfaisant, la médiation offre l’opportunité de définir les nouvelles bases de la relation professionnelle, de restaurer le climat de confiance, socle de la productivité collective. 

Même lorsqu’il existe un lien subordonnant/subordonné, la médiation permet de reconnaître et de nommer les différents leviers notamment l’apport professionnel et technique de chacun. Le médiateur doit sensibiliser les parties sur cette question et neutraliser la dynamique des rapports de forces.

Le médiateur permet de rééquilibrer les rapports de pouvoirs. Il s’agit d’une condition essentielle pour permettre la pleine participation des parties et l’atteinte d’une solution satisfaisante pour tous.

Les rapports de forces commerciaux peuvent-ils être compatibles avec une médiation ?

Il est clair que les relations de pouvoirs asymétriques peuvent influencer directement la médiation et représenter un frein au bon déroulement de celle-ci. Les personnes ancrées dans une supériorité économique sont habituellement moins intéressées à considérer les besoins de la personne qui détient peu ou moins de pouvoir. 

Mais le médiateur et le cadre du processus permettent souvent de rééquilibrer ces rapports de forces. Il décourage le recours à des tactiques de négociation coercitives, permettant ainsi un dialogue authentique et collaboratif. Le médiateur facilite le déroulement de la médiation et donc l’atteinte d’un résultat qui satisfasse toutes les parties.

Dans les relations internationales, un processus de médiation peut exister ?

conflit à l'étranger : planète avec des personnes

Les relations internationales sont régies par une dynamique de rapport de forces. On parle souvent d’États «dominés» ou «faibles».  Le champ lexical des rapports de forces et du concept de domination dans les relations internationales est très large.

On peut par exemple penser aux guerres mondiales, aux négociations de traité ou encore à des accords de libre-échange. Elles sont principalement caractérisées par des modes de discussions et négociations basés sur un rapport de force. Celui qui a le plus de pouvoir et d’influence devrait obtenir le plus de gains et contraindre l’autre. Dans les processus de médiation ou de négociation plus collaborative, on sort de cette dynamique de pouvoir et on recherche des résultats satisfaisants pour tous.

Afin de permettre un climat compréhensif et respectueux, il est important d’équilibrer les pouvoirs lorsqu’une partie est considérée comme plus «faible».

Certains de ces États «faibles» ont osé des processus de négociation adaptés à leurs contextes. En offrant des mécanismes de négociation équilibrant les rapports de forces, ils se sont démarqués dans la résolution de conflit qui leur étaient initialement défavorables. Ces exemples de réussite présentent des modèles intégratifs, flexibles, créatifs et évolutifs. Par exemple, le Bangladesh s’est démarqué dans la lutte internationale sur les changements climatiques. Il a obtenu une reconnaissance internationale comme « champion de l’adaptation ». Finalement, en négociant une posture de pays « le plus vulnérable » aux changements climatiques, il est parvenu à faire entendre son message. Résultat : des financements internationaux et légitimation de ses revendications auprès de la communauté internationale.

Pourquoi un pays en situation de force accepterait de négocier d’égal à égal avec son interlocuteur ?

équilibre : un pays en situation de force accepterait de négocier d’égal à égal avec son interlocuteur

Le principe est le même qu’une médiation entre un manager et son collaborateur. La partie en situation de pouvoir retire des avantages financiers comme moraux lorsque la partie en situation de vulnérabilité est sincèrement satisfaite de l’entente:  une entente durable peut être plus bénéfique qu’une solution imposée par la force qui risque d’être renégociée ou pas respectée.

Ainsi, même les partenaires en situation de force seront gagnants dans une entente négociée, propice aux alliances géopolitiques ou diplomatiques.

Imaginez une tarte, au lieu de la diviser entre les négociants, chacun pose sur la table les ingrédients indispensables à cette tarte. Le sens même de la médiation est de créer un dessert créatif et efficace en intégrant les ingrédients de chacun.

Le mot de la fin

La présence d’un tiers est l’une des techniques les plus éprouvées pour sortir des rapports de pouvoir. Grâce à une posture de neutralité, de distance et d’agilité, le médiateur peut prendre en charge tant des relations diplomatiques, que des relations sociales ou économiques.  Ainsi, il modifie la perception mutuelle des parties et les amène à travailler ensemble à la création d’un lien collaboratif. De cette façon, il est possible d’obtenir une entente, une collaboration pérenne dans lors d’un conflits réel ou symbolique.

Personnellement, j’accorde du temps à comprendre tous les enjeux des personnes. Je prends en compte les inégalités qui peuvent les concerner, que ce soit économiques, linguistiques ou culturelles. J’envisage avec chacune d’elles les conditions de réussite de la médiation au regard de ce déséquilibre. Grâce à cet environnement optimal,et même en présence de rapports de forces, la médiation peut être un succès dés lors que les enjeux ont été exprimés et compris. 

L’équilibre des rapports de forces dans la médiation

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octobre 2021

Étienne et Maxime expérimentent la médiation – Relation associés

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Étienne et Maxime : médiation entre associés

Découvrez l’histoire de deux anciens camarades d’École de commerce, Étienne et Maxime qui ont expérimenté la médiation d’entreprise pour associés. 

Quelques années après l’obtention de leurs diplômes, Étienne et Maxime se sont retrouvés et ont décidé de s’associer pour créer une start-up ensemble.

Deux ans plus tard, leur projet initial a évolué et ils possèdent désormais une société de plus de 40 salariés qui implique beaucoup de responsabilités. 

Cependant, plus le projet grandit, plus la relation entre les deux associés se dégrade. Ils sont constamment en désaccord, et ont de plus en plus de mal à communiquer. Cela perturbe l’entreprise et génère des problèmes, notamment une perte substantielle de clients.

Étienne et Maxime se tournent alors vers la médiation pour régler leur désaccord et restaurer la communication. Au fil des heures et des échanges, les deux associés prennent alors conscience que : 

– En réalité, Maxime est fier du succès de l’entreprise mais n’avait pas prévu de s’investir autant dans cette aventure. Cela ne lui permet plus de profiter pleinement de sa famille. Progressivement est apparu chez lui, un manque de motivation et une perte de performance dans son travail. Il se sent continuellement sous pression en raison du rythme soutenu qu’entretient son associé. Il ne veut pas quitter son poste mais il a besoin de plus de temps pour lui.

– Étienne en revanche, a pris goût à ce mode de vie et ne compte pas s’arrêter là. Les erreurs et la baisse d’investissement de son collègue le frustrent, et, sans s’en rendre compte, il est devenu agressif à son égard. En raison de leur ancienne amitié, il ne veut pas rompre leur association, car il a besoin de soutien pour continuer à développer la société.

Suite aux révélations faites durant la médiation, et compte tenu des envies et besoins de chacun des associés, le Médiateur et l’Expert Néa RH + les ont aidés à faire émerger plusieurs solutions.

Un nouveau départ pour l'entreprise

Le dialogue est retrouvé et les deux associés se sont entendus et ont réussi à se comprendre mutuellement. 

À terme, une idée est retenue, réfléchie et approuvée par les deux parties.

Maxime va donc se retirer de l’entreprise et interviendra occasionnellement en tant que consultant. Cela lui permettra de garder du temps pour sa famille, tout en conservant une activité professionnelle.

De son côté, Étienne, épaulé par un Maxime plus performant, conserve sa place en tant que leader et pourra alors aborder ses missions plus sereinement.

Sur le long terme, la solution choisie via la médiation d’entreprise porte ses fruits. Maxime redevient aussi motivé qu’à ses débuts et ses interventions sont appréciées par son collègue. Étienne gère l’entreprise au mieux depuis ce nouveau départ.

Le dialogue et la confiance font de nouveau partie de leur duo.

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